Cultura naţională şi cultura organizaţională

Naţionalismul apără cultura naţională. Uniunea Europeană ţine de cultura   organizaţională. Aşa cum arăta Geert Hofstede, există interacţiune între cultura   naţională şi cultura organizaţională.

Titus Filipas

GDS continuă politica securităţii

GDS este acronimul de la Grupul pentru Dialog Social. GDS se dovedeşte a fi  un implacabil  controlor al discuţiilor privind informaţia “politiceşte corectă” în surogatul de “societate civilă românească” pe care îl patronează. Să reamintesc aici că politica informaţională a securităţii era incoporată în cultura organizaţională a securităţii.  Aceasta era de fapt o pseudo- cultură, o sub-cultură,  un kitsch managerial securist promovat  voios  de „personaje istorice” precum  Ion Mihai Pacepa şi Liviu Turcu. Prin tot ce au scris ori au publicat, respectivii domni, –foarte onorabili acum–, nu dovedesc în vreun moment că au depăşit  această sub- cultură. De pe la vîrsta de 12 ani m -am ciocnit şi am fost lezat de personaje asemenea lor. Dar nu aceasta contează acum, nici măcar pentru mine. Scriam pe blog despre imitarea modelului vest-german de organizare microeconomică  a întreprinderilor româneşti pe vremea regimului Nicolae Ceauşescu. Modelul acela de organizare era palatabil pentru Nicolae Ceauşescu şi grupul restrâns de comunişti duri şi inteligenţi  ce erau la început în jurul său (Emil Bodnăraş  ar fi  fost exemplul cel mai reprezentativ).

Modelul microeconomic vest-german era  atrăgător pentru comuniştii  români din două motive:  (i) Economia R.F.G era extraordinar de eficientă, era chiar una dintre cele mai productive de bună-stare din lume.  (ii) Republica Federală a Germaniei de atunci  avea o  „economie socială de piaţă” care îmbina trăsăturile economiei de piaţă liberă şi caracteristicile unei economii planificate, tipice unui stat socialist. Iar în organizarea microeconomică a întreprinderilor şi chiar în macroeconomie practica informaţia asimetrică.

În România, aplicarea acestui model al „informaţiei asimetrice” a fost interpretată ca justificare pentru cenzura la diverse nivele de informare. Nicolae Ceauşescu a încercat să implementeze cultura „informaţiei asimetrice” în România cu ajutorul „culturii organizaţionale a securităţii române”. Eşecul stupefiant al economiei româneşti, în care se făcuseră investiţii colosale de tehnologie occidentală ultraperformantă,  s -a datorat  în primul rând  acestei „culturi organizaţionale”. Securitatea era prezentă peste tot în economia românească de stat, precum şi  în economia cooperatistă. Securitatea comanda şi controla  aceste două economii prin unicul tip de cultură pe care îl poseda.

Nu se poate nega faptul că Nicolae Ceauşescu a iniţiat şi a sprijinit un program uriaş de transformare industrială a ţării. Ce anume a deviat din exterior acel program generos, realmente entuziasmant? Faptul că World Bank şi FMI au început să pompeze în ţară sume imense în sprijinirea industrializării forţate, rapide, numai prin achiziţionarea de fierărie. Programul acesta nu se sprijinea pe dezvoltarea concomitentă a unei raţionalităţi instrumentale, cum cerea un sistem filosofic românesc încă din Belle Époque, ori cum cerea şi dialectica unităţii contrariilor  software & hardware. Tot cea ce se pretindea liderului român pentru banii primiţi de la World Bank şi FMI era numai aplicarea unei politici de „strângere a şurubului” în România. De unde şi aspectul ubuesque al regimului dictaturii personale din România! Consultând eu un studiu din 1994 al lui J.W. Kendrick (foarte apreciat de economiştii de la OECD), conchid că Nicolae Ceauşescu a fost chiar împins la exacerbarea atitudinii dictatoriale prin politica adoptată faţă de România de World Bank şi FMI. Ai căror experţi  ne sfătuiau expres să investim prioritar în capitalul tangibil pentru a obţine bună-starea. În vreme ce exact  la acel timp America executa un U-turn  de politică economică pentru a  investi prioritar în capital intangibil!   

Principiul „informaţiei asimetrice” fusese introdus în  România de  articolele publicate în  Scânteia, ziarul  bolşevicului Silviu Brucan. După 1989, tovarăşul Silviu Brucan a  efectuat a mişcare tactică extraordinar de inteligentă (sigur, eu fac parte din “stupid people” şi mă mir ca prostul) pentru menţinerea comunismului informaţional în funcţiunea lui clar anti-românească. Silviu Brucan a trecut sarcina implementării politicii „informaţiei asimetrice” de la securitatea proaspăt desfiinţată, la Grupul pentru Dialog Social! Astfel a fost menţinută în România post-decembristă ignoranţa intelectuală profundă a populaţiei româneşti prin practicarea „informaţiei asimetrice”. Discuţia pe anumite teme foarte sensibile şi acute pentru societatea civilă românească este după 1989 fie total prohibită, fie total deformată. Un prim exemplu ar fi rolul total obliterat al Constituţiei de la Anul Domnului 212 pentru crearea germenilor societăţii civile. Reamintesc apoi refuzul culturnicilor Grupului pentru Dialog Social de a discuta pertinent intelectualismul extrem de generos al lui Mihai Eminescu, pe care culturnicii de la GDS l-au  redus la statutul  ,,cadavrului din debara.” Se mai presupune că  Andrei Pleşu, nume de personaj proeminent pentru GDS,  ar fi  fost influenţat de generozitatea spirituală a lui Constantin Noica. Totuşi Andrei Pleşu a furat gloria întemeierii Muzeului Ţăranului român de la marele cărturar şi organizator de instituţii culturale, Alexandru Tzigara-Samurcaş! Nu cred că această atitudine reprezintă exact spiritul lui Constantin Noica! Dacă publicul nu îl acuză direct pe Andrei Pleşu de furtul proprietăţii intelectuale a lui Alexandru Tzigara-Samurcaş, este doar pentru că Andrei Pleşu se află sub acoperirea politicii de informaţie asimetrică practicată de GDS.

În fine, domnul Gabriel Liiceanu, care conduce actuala editura Humanitas, a uitat procedura foarte neortodoxă prin care a intrat pe piaţa cărţii din România : el a luat pur şi simplu cu japca patrimoniul fostei Edituri Politice, care înainte de 1989 făcea o adevărată echilibristică printre politici şi politruci pentru a putea scoate anual şi câteva cărţi bune. „Revoluţia pentru Gabriel, Gelu şi Sorin” poate justifica orice, nu se mai pune acum problema nelegitimăţii sau a furtului de patrimoniu, dar, cred eu, Humanitas avea obligaţia morală să întrerupă pe bune politica de cenzură împotriva titlurilor interzise pe vremuri în ţară. Un titlu rămas prohibit la Humanitas, –cum era pe vremuri la Editura Politică–, este un bestseller al anilor şaptezeci, „Zen and the Art of Motorcycle Maintenance„, scrisă de Robert Pirsig, probabil cel mai celebru technical writer american, dar semnată cu pseudonimul Robert Pursig. Este o carte de filosofie aplicată, şi astfel ar fi putut să înveţe si filozoful român Gabriel Liiceanu ce înseamnă această noţiune, cât de importantă este pentru viaţa de zi cu zi într- o societate, chiar şi în “cea de a doua modernitate” din secolul XXI. Pe vremuri, comentând succesul ei în SUA, săptămânalul de cultură Contemporanul i- a consacrat un articol elogios. Însă aceasta se întâmpla în timpurile bune ale Contemporanului, cu mult înaintea venirii lui Andrei Pleşu în fruntea ministerului culturii, care l- a şi adus ca director la Contemporanul pe Nicolae Breban, despre care este greu măcar să spui că este un intelectual, necum un cărturar! Profesiunea de technical writer este una dintre cele mai importante pe piaţa serviciilor din SUA. Titlul bestseller mi- a fost recomandat insistent spre lectură de către un bursier Fulbright american venit pe la începutul anilor optzeci la Craiova. „Voi aveţi nevoie de această carte”, mi- a spus el. “Este o carte despre metafizica profesiunii de technical writer.” Pentru înţelegerea vieţii în lumea modernă trebuie realizată o congruenţă între adevăr şi calitate, este mesajul acestei neobişnuit de complexe opere, prima pe care ar fi trebuit sa o traducă editura Humanitas. Prin aplicarea constantă a principiului „informaţiei asimetrice”, Gabriel Liiceanu poate fi creditat cu “meritul” de a fi fost unul dintre factorii care au acţionat după 1989 pentru menţinerea României în fundătura culturală, mă rog, hai să îi zicem şi noi cul-de-sac  pentru a răspunde snobismului mult prea impertinent afişat!
Titus Filipas

Pleşu-Liiceanu-Patapievici şi “efectul de beneficienţă”

Am tradus pe româneşte, prin “efect de beneficienţă”, termenul englezesc “Endowment effect” utilizat în Economia politică behaviorală (comportamentală)  şi în psihologie.

Şi am folosit, implicit, semnificaţia termenului aici, http://www.romanialibera.ro/a110114c124885/din-santierul-lui-horia-roman-patapievici.html , atunci când scriam despre Horia -Roman Patapievici : Lumea simplă nu ştie ce sume uriaşe prelevate din banul public controleaza şi manipulează acest culturnic HRP. Şi cât de mult din aceşti bani publici ajung la culturnicii GDS a căror ocupaţie principală –nu pe gratis!– este aceea de a poza în ‘stâlpii societăţii civile’ din România.

Reacţia imediată a lui Horia -Roman Patapievici a fost să ne arate, vezi aici, http://www.romanialibera.ro/a110114c124915/din-santierul-lui-horia-roman-patapievici.html ,  încă o faţetă a ignoranţei sale : „Domnule Titus Filipas, numele meu este H.-R. Patapievici. Va citesc consternat si mihnit diluviul de comentarii. Imi parazitati textele, fara a aduce un spor de cunoastere, dar punindu-va intr-un mod indecent in lumina. Va rog insistent sa va publicati acuzatiile la adresa mea in presa scrisa, pentru a-mi putea oferi ocazia sa va dau in judecata pentru calomnie. Nu va mai ascundeti pe internet, iesiti la lumina. Va asigur ca nu voi intirzia sa va dau in judecata. Indrazniti, d-le Filipas. Fiti drept cu dumneavoastra si supuneti-va curajos si altei justitii decit celei, lesnicioase, pe care o incurajeaza calomnia aruncata indraznet pe sub masa.”

Această ieşire de furie necontrolată demonstrează că Horia -Roman Patapievici,  directorul Institutului Cultural Român,  habar n-are despre conceptul “efect de beneficienţă”, intrat de ceva vreme în cultură,   deşi HRP beneficiază de acest efect după „liberul său arbitru” (de fapt,  după interesele clicii anti –România din care face parte). De asemenea în scrierea interpelării mele am mai utilizat suma conceptuală agregată  group + grid + network din Teoria culturală a lui Michael Thompson, o doctrină ce face parte  din cultura organizaţională  de azi.  Dacă Horia -Roman Patapievici nu ştie măcar aceste lucruri de bază,  înseamnă că în fruntea Institutului Cultural Român a fost numit un personaj de o crasă incompetenţă.

Titus Filipas

Cum construim instituţiile?

„Noi construim instituţii, [cu alte cuvinte n.n.] creăm posturi şi funcţii”, declara mai demult  ministrul Paul Păcuraru. Domnul ministru, care se lăuda cu o lungă listă de note de 10 (zece) luate în facultate, nu spunea nimic despre cultura organizaţională pe care o creează oamenii angajaţi cu salarii grase pe acele posturi şi funcţii. L-am văzut şi ascultat apoi pe domnul Alexandru Păunescu, aşteptând să ne vorbească despre cultura organizaţională pe care a creeat-o la fondul Proprietatea. Nimic, exceptând faptul că oamenii ocupând posturi şi funcţii iau cât mai mulţi bani, bani nemunciţi, comentăm noi.

Cultura organizaţională a instituţiei este o săgeată ţintită înspre acel segment al realităţii căruia i se adresează instituţia  respectivă, spunea Mary Douglas în cartea ‘How Institutions Think’. Când vom avea în România oameni ai puterii care ştiu  să lucreze cu acest tip de vectori ?

Titus Filipas

Parlamentari în sesiuni de brainstorming

Este vorba despre un grup format din circa patruzeci de parlamentari francezi din l’Assemblée nationale, vezi ştirea aici :http://www.liberation.fr/actualite/politiques/333809.FR.php  .

Fiind un grup de parlamentari tineri, se constată formarea unei noi clase politice în Franţa?

Deoarece  în România se pune la modul acut chestiunea creării unui tip nou de politician, furnizăm informaţii privind procesul brainstorming sau  furtuna mentală colectivă.

 

Şedinţele de brainstorming ţin de cultura  organizaţională  bazată pe efortul colectiv. Există o cultură a managementului întreprinderii care se bazează pe încrederea totală în potenţialul uman al angajaţilor întreprinderii.   “Numai prin eforturile  colective ale membrilor  individuali ai întreprinderilor (organizaţiilor)  se schimbă întreprinderile (organizaţiile)  ”, obişnuia să  spună   V. Daniel Hunt, –autorul lucrării „Quality Management For Government”–,  despre managementul corect al unei organizaţii (guvernamentale, dar şi non-guvernamentale) către calitate.    Atunci când personalul întreprinderii (organizaţiei) este suficient de bine motivat printr-un proiect inspirat al  conducerii întreprinderii (organizaţiei),  puterea creativă eliberată  de potenţialul uman al angajaţilor întreprinderii (organizaţiei) va ajuta întreprinderea  (organizaţia) să  implementeze proiectul respectiv, ducând la dezvoltarea întreprinderii (organizaţiei). Pentru că  există multe obstacole în calea gândirii creative :

–          obişnuinţe şi rutine ;

–          teama de  propriile greşeli ;

–          eresuri ;

–          educaţia ;

–          specializarea ;

–          frica de consecinţe ;

–          ponderea soluţiilor precedente ;

–          ‚adevăruri absolute’ ;

–          principii ;

–          teama de schimbare ;

–          confortul cu modele secvenţiale deja probate ;

–          certitudini false ;

–          plictiseala ;

–          dubii

–          autocritica ;

–          stressul ;

–          politeţea ;

–          teama de a nu părea infantil ;

–          repulsia faţă de  comportamentul ludic ;

–          limbajul ;

–          vîrsta ;

–          lipsa de timp ;

–          un Ego supradimensionat.

   Diferenţa ce separă  succesul de  insuccesul implementării unui proiect al  întreprinderii (organizaţiei) nu se ascunde atât în ‚calibrul de capacitate personală’ al angajaţilor întreprinderii (organizaţiei) faţă  de personalul unei alte întreprinderi (organizaţii) altminteri similare, cât în gradul în care angajaţii  întreprinderii (organizaţiei)  sunt folosiţi la întregul lor potenţial uman. Astfel fiecare contribuţie personală la implementarea unui proiect al  întreprinderii (organizaţiei) trebuie stimulată, evaluată, valorizată. Acesta este de fapt şi fluxul normal, direct, major,  prin care se creează  valoare în activităţile  unei  întreprinderi (organizaţii). 

   Majoritatea  problemelor de gestionare a unei întreprinderi (organizaţii)  înfăţişează  următoarea faţetă neplăcută : se pare că ele nu sunt  automat  rezolvate prin  implementarea celei dintâi  idei  care  vine în mintea cuiva din personalul managerial. S-a  dovedit,  în multe situaţii de management, că pentru a se obţine cea mai bună dintre soluţii, este  important să   se  considere mai întâi o serie de   soluţii posibile. Astfel,  în primele faze ale unui proiect implementat într-o întreprindere (organizaţie)   este necesar să fie constituită  o echipă capabilă să răspundă la întrebări precum : „Ce ?”, „De ce ?”, „Cum ?”, în legatura cu dezvoltarea proiectului respectiv. Aceasta ‚deconstructie’ serveste la definirea sau descompunerea ‚provocarilor’ tematicii, si ea se dovedeste foarte eficienta pentru identificarea radacinilor unei probleme. Una dintre cele mai cunoscute cai pentru aceasta  abordarea intelectuala creativa e desemnata cu apelativul  ‚brainstorming’,  sau ‚furtuna mentala colectiva’.

   „Furtuna mentala colectiva” este cea mai folosita  tehnica de gandire creativa in echipa. In general, analiza unei probleme cu o formulare vaga la inceput este precedata de un proces de  „brainstorming”. O sedinta de ‚brainstorming’ este un ‚foc de artificii’ ideatice care nu ar avea loc in conditii normale.  Este o sedinta de „imaginatie aplicata”. Numele ‚brainstorming’ este dat unei situatii cand un grup de persoane se reunesc  cu scopul special de a „genera idei”  pe o anumita  arie de interes. Folosind reguli care indeparteaza toate sursele de inhibare,  persoanele grupului respectiv pot gandi mai liber, pot antama zone rationale noi,  reusesc  astfel sa creeze o multime de idei  adecvate situatiei respective, idei dintre  care se  culeg  solutiile care vor fi implementate in prima faza.

   Procesul intelectual de tip “brainstorming”, –traducerea ad litteram este „furtuna mentala”, dar aceasta alternativa romaneasca pentru “brainstorming”  pacatuieste prin faptul ca este excesiv de romantica, amintind expresii deja existente in limba romana, precum : „furtuna si elan”, ori „furtuna si tensiune”–,  nu se refera la un singur individ, ci consta dintr-o generare libera si neinhibata a ideilor intr-o sedinta de grup, de fapt o echipa de „white collars”,  angajati intelectuali ce lucreaza pe o tema data,  asupra unui subiect  impus de  echipa manageriala a intreprinderii (organizatiei)  care  sponsorizeaza sedinta respectiva. Fiecare dintre participantii la aceasta sedinta de  “brainstorming” este liber sa-si exprime  opiniile intelectuale, in general fara sa  rezulte pentru el vreo amenintare in urma exprimarii acelor opinii. Exista  deci oportunitati egale pentru  toti de a-si exprima acele idei care raman pana la capat „politiceste corecte”.  Un proces de tip “furtuna mentala colectiva”  este oarecum complementar, –fara sa fie neaparat antagonist–, unui proces decizional, insa el construieste o lista de optiuni  din care poate alege in final acea persoana decidenta ‚de la virf’ care isi asuma responsabilitatile –dar si drepturile–  gestionarii sistemului. Se subintelege ca atunci  cand  personalul managerial de la virful unei intreprinderi (organizatii) are obiceiul constant de a  ignora ideile angajatilor, nu are nici un sens sa fie organizata  vreodata o sedinta de „furtuna mentala colectiva” in intreprinderea  (organizatia) respectiva.

   Se afirma ca in general procesul  de  “brainstorming”  creeaza o  atmosfera de  creativitate deschisa. «Autostopismul » (« hitchhiking”) in folosirea ideilor este de asemenea incurajat intr-un proces intelectual de tip “brainstorming”. De altminteri in mod obisnuit sesiunea  de ‚brainstorming’ nu porneste de la o idee originala. Procesul  de  “brainstorming”  asigura principial conditiile ca nici una dintre ideile cunoscute de catre membrii grupului sa nu fie pierduta. Nu treceti cu vederea ceea ce pare a fi evident ; uneori solutia evidenta este cea mai buna. 

   Desigur, unul dintre primele raspunsuri ce trebuie dat atunci cand se pune problema unui ‚brainstorming’ este la intrebarea foarte specifica daca  este intr-adevar necesara efectuarea unei sesiuni de ‚brainstorming’.  Caci, de pilda, o sesiune de ‚brainstorming’ nu este cel mai potrivit demers pentru abordarea unei situatii care necesita o analiza. De asemenea trebuie evitata  o sesiune de ‚brainstorming’ in hotararea propriu-zisa ca act managerial definit prin sintagma „luarea deciziei” (‚decision making’), care este in esenta o judecata  de valoare. Bineinteles ca este nevoie sa fie  analizate ideile exprimate intr-o „furtuna mentala colectiva”, bineinteles ca trebuie sa fie judecate valorile ideilor exprimate intr-o sedinta de ‚brainstorming’, dar aceasta se va face in procese ulterioare procesului de  ‚brainstorming’, si nu vor implica tehnici de ‚brainstorming’. 

 

   Schimbarea de perceptie prin procesul de brainstorming

   Cand este necesar sa fie folosit procesul de “brainstorming” ? 

   Numai la problemele a caror rezolvare  cere o schimbare de perceptie este necesara organizarea unei sedinte de ‚brainstorming’.   Intr-adevar,  se stie ca problemele a caror rezolvare nu pretinde  „alt punct de vedere”, o „schimbare de perceptie”, deci problemele pentru care exista deja „formule”, pot sa fie cel mai bine solutionate prin calcule matematice, ori printr-o simulare  pe  computer. De asemenea nu este cazul  planificarii unei sesiuni  de ‚brainstorming’ daca personalul managerial are  deja la dispozitie cateva solutii calitative. Timpul si costurile unui ‚brainstorming’ sunt economisite prin  implementarea unei  solutii cunoscute si aplicate in mod  curent. Managerul  trebuie  doar sa aleaga care anume dintre ele poate sa fie folosita in conditiile date, insa actul decizional  se realizeaza intr-o atmosfera complet straina spiritului furtunos de ‚brainstorming’.

   Complementar situatiilor in care devine stringenta o „schimbare de perceptie”, activitatea intr-un proces intelectual de tip “brainstorming”   este folosita pentru a uni, in jurul unor idei comune,   a unor idei impartasite,  persoanele din grupul respectiv, avand sau  exprimand initial opinii  diverse. Sesiunea de ‚brainstorming’  motiveaza angajatii intreprinderii (organizatiei) chiar si fara o recompensa financiara suplimentara, deorece le creeaza sentimentul foarte real si justificat ca astfel au devenit membrii unei echipe implicate in rezolvarea problemelor mari ale intreprinderii (organizatiei). Se mai considera ca prin organizarea periodica a sedintelor  de ‚brainstorming’ intr-o întreprindere (organizatie) se poate ajunge la o atmosfera de lucru mai buna in intreprinderea respectiva ;  libertatea de gandire a unei sesiuni  de ‚furtuna mentala colectiva’ ajunge sa infiltreze si  mediul de lucru normal al întreprinderii (organizatiei).

   Abia dupa un enunt care descrie aria problemei, si dupa ce s-a decis ca furtuna mentala colectiva este singurul instrument managerial valid prin care se poate cauta o solutie, se va hotari cine va conduce sedinta de ‚brainstorming’ si cine va participa. Cel care face alegerea grupului de participanti la ‚furtuna mentala’ trebuie sa favorizeze  in primul rand  persoanele  despre care stie deja ca vor  intelege  repede ‚aria problemei’,  dupa ce afla enuntul statuat la care urmeaza sa fie cautate solutii. In cartea sa „Managing Creativity: A Practical Guide to Inventing, Developing and Producing Innovative Products” , Donna Shirley, profesoara la facultatea de inginerie de la  Universitatea din Oklahoma, sublinia  importanta  care trebuie acordata de catre facilitator cunoasterii tipurilor de personalitate din grup, pentru succesul unei sesiuni de brainstorming.

   Exista multe abordari taxonomice ale personalitatilor. Donna Shirley afirma ca experienta ei ca ‚facilitator  de brainstorming’ i-a permis sa constate o dihotomie majora. Astfel, exista o categorie de personalitati a caror activitate mentala este foarte eficace in generarea pura a ideilor simple, daca nu chiar singulare; apoi, a doua categorie este formata din acei oameni care sunt foarte eficienti in gasirea unor paralele si conexiuni intre varii idei.   Dar  calea de abordare a tipologiei personalitatilor nu este unica. Din punctul de vedere al psihologiei clasice, se stie, exista etichetele care  disociaza  doua grupuri : „introvertitii” si   „extrovertiti”. Desigur, toti sunt oameni perfect normali, insa dupa marturia cercetatoarei  Donna Shirley care descrie  operational  deosebirea,  chiar si in caracterizarea persoanelor care lucreaza la N.A.S.A.  se tine cont, –cu succes, se pare–,  de aceasta clasificare tipologica.

   Mixajul unor personalitati –ca profil psihologic—diferite in fluxul  creativ extinde  foarte mult anvergura  ideilor exprimate. Cu siguranta, mai multe tipuri de personalitati ofera mai multe perspective.

   Din punctul de vedere simplificator al utilizatorului rezultatelor unei sedinte de ‘brainstorming, exista doua tipuri de persoane importante in echipa : Cei care sunt capabili sa propuna idei noi, si cei care sunt capabili sa le adapteze si  sa propuna coalescenta ameliorativa a ideilor  simple dar incomplete fata de dimensiunea tematica. Coalescenta ideilor generate de altii constituie o faza de gandire convergenta.

   Numarul ideal de persoane in echipa de lucru trebuie ales printr-un  compromis  intre oportunitatea  diversitatii de personalitati si evitarea aparitiei frustrarii si nervozitatii printre participanti,  pentru ca nu le mai ramane alocat  segmentul de timp pe care sa isi expuna ideea.  Pentru numarul ideal, s-a creat deja mitul celor „12 participanti”  ;  alt mit este acela ca forma ideala a „pupitrului de lucru” este masa rotunda, in mijlocul careia trebuie sa fie asezat un obiect care sa atraga mereu atentia. Simple mitologii.  De fapt mitul influentei  pozitive miraculoase a formei geometrice asupra psihologiei participantilor este spulberat imediat ce asezi la o ‚masa rotunda’ (literalmente) doua persoane care altminteri se gasesc intr-o relatie ierarhica vertiginoasa ; aceasta situatie va conduce la inhibarea persoanei de rang inferior in piramida organizatiei. Insa  devine important sa fie ajustate stilul si maniera de management a fiecarei  sesiuni in functie de subiectul propus,  si de  participantii  implicati.

 

Rolul facilitatorului de brainstorming     

   Managerul de brainstorming, deci persoana  care conduce sedinta de ‚furtuna mentala’,  se mai cheama  ‚facilitatorul de  brainstorming’. S-a constatat cu nu orice fel de persoana poate pregati, conduce, si finaliza cu succes o „furtuna mentala colectiva”. Unui  facilitator de brainstorming i se cere sa posede un  simt  al explorarii, ca mijloc de implinire a dorintelor. Acest simt natural de explorare ii permite sa fie un bun ghid al sedintei de cautare a unor idei noi. Un bun facilitator de  brainstorming impune  o dimensiune de importanta cruciala eficientei procesului. Prin eficienta intelegem aici adaugarea de valoare prin cresterea numarului de idei produse. Practic se constata augmentarea  cu un ordin de marime  daca se face comparatia intre numarul de idei exprimate fara facilitator si cele exprimate intr-o „furtuna mentala colectiva” condusa de un facilitator. Cum se ajunge la aceasta performanta ? In primul rand trebuie sa tinem cont de faptul ca procesul de ‚brainstorming’ in sine le permite indivizilor ce participa la sesiune sa genereze idei noi intr-un mod aleatoriu, insa regulile sale nu pot impune si nu pot mentine un ritm. Facilitatorul de ‚brainstorming’ este acela care vegheaza ca generarea ideilor de catre membrii grupului sa nu se transforme, dintr-o activitate aleatoare, intr-o activitate haotica.  Facilitatorul trebuie sa construiasca un context pentru sesiunea de ‚brainstorming’,  si un cadru pentru activitatile de ‚brainstorming’. Facilitatorul va fi  capabil sa identifice corect  parametrii procesului, sa transmita informatiile tehnice necesare participantilor, si sa isi organizeze intr-o metodologie personala si intuitiva procesul   extractiei  eficiente  a ideilor noi, –‚curba de invatare’–,  astfel incat sa impuna si sa intretina un ritm constant in derularea   sedintei.

  In plus, facilitatorul trebuie sa fie constient ca pentru asigurarea ‚castigului’ in  amplificarea numarului de idei, el trebuie sa gestioneze si implicarea participantilor la sesiune, impreuna cu sensibilitatile personale create direct de aceasta implicare la  „furtuna mentala”.   In ceea ce priveste menajarea sensibilitatilor, facilitatorul nu trebuie sa focalizeze atentia asupra performantei individuale a nici unei persoane din echipa, pentru ca induce astfel inhibitii si temeri care vor fi manifestate in urmatoarea sesiune de ‚brainstorming’. Prin repetare si amplificare, exista si riscul ca  incidente de genul acesta sa afecteze sansele unei tranzitii  reale spre creativitate in cultura intreprinderii (organizatiei) respective ; sa nu uitam ca prin  creativitate se adauga valoare,  ceea ce este esential pentru succesul intreprinderii.

   Un bun facilitator de brainstorming trebuie sa dezvolte propria capacitate de a asculta cu atentie si de a comunica.

   Un  facilitator de brainstorming trebuie sa fie  obiectiv, dar  in acelasi timp sa nu se mentina  prea indepartat de febra intelectuala ce se instaleaza uneori intr-un   proces  creativ derulat cu succes.  

   O cunoastere anterioara a participantilor la sesiune de catre  facilitator ii permite sa evalueze nivelul de ‚energie mentala medie’ –desigur, folosim termenii ca  o metafora–, a grupului de ‚brainstorming’.

   In cadrul pregatirii facilitatorului pentru sesiunea de ‚brainstorming’, este importanta alcatuirea  unei liste de intrebari,  exercitii si reactii la posibile scenarii care pot apare in desfasurarea sedintei.

   Facilitatorul  sesiunii trebuie sa statueze dintru inceput ca nici un raspuns nu va fi considerat gresit, sa permita exprimarea ideilor de catre toti participantii,   sa urmareasca printr-un  control persuasiv aplicarea   corecta a regulilor de ‚brainstorming’,  –adica mai curand in spiritul decat in litera lor–, si  nu trebuie sa permita exprimarea  de judecati asupra ideilor sugerate.

   In esenta, un facilitator de ‚brainstorming’ trebuie sa prezinte subiectul, sa asigure controlul bugetului de timp precum si respectarea regulilor conventionale. Pe intervalul de timp al desfasurarii sesiunii de ‚brainstorming’ propriu-zise, facilitatorul trebuie sa monitorizeze de maniera constanta ‚corectitudinea’ activitatii de grup, deci conformitatea cu principiile desfasurarii unei „furtuni mentale colective”, si sa introduca ajustari, atunci cand este necesar. 

   Este important pentru facilitatorul de ‚brainstorming’ sa realizeze faptul ca propria lui  formulare  de idei intr-o sesiune de ‚brainstorming’ nu urmeaza regulile pe care le respecta  ceilalti participanti, intrucat el trebuie sa isi evalueze ideile inainte de a le exprima.

   Nu doar  numarul de idei  generate  intr-o sesiune de  brainstorming este important, ci si felul cum sunt  prezentate ideile este  important in furnizarea de  stimuli  efectivi si  multipli pentru mentinerea continuitatii fluxului creativ. O sarcina mai dificila care i se pretinde facilitatorului de brainstorming este „reaprinderea creativitatii”, atunci cand  ritmul generarii ideilor treneaza.

   Procesul creativ constituie o experienta complexa in care raspunsurile individului la ‚problema propusa” isi afla probabil radacinile intr-o capacitate de supravietuire a omului prin adaptarea sa la situatii noi. Datorita acestui sentiment natural de “lupta pentru supravietuire”, intr-o sedinta de ‘brainstorming’ vor fi exprimate si idei relevante pentru tematica propusa. De multe ori in lumea in care traim, aceasta capacitate naturala de supravietuire ia forma unei culturi a creativitatii. In cadrul acestei culturi, facilitatorul  este pus uneori in situatia de a fi nevoit sa reformuleze  enuntarea proiectului, insa fara sa ii modifice tinta, daca spera ca alta frazare  va fi  elementul de ignitie a creativitatii. Matematicianul si poetul roman Dan Barbilian (Ion Barbu) stia ca exista o polarizare si o potentare reciproca a cuvintelor. Prin schimbarea unui singur cuvant dintr-o fraza cu  sinonimul sau, intreaga fraza capata alta ‚polarizare’ si isi modifica, uneori profund,  semnificatia. Recurgeti  la un ‚dictionar de sinonime’ (thesaurus) pentru alternative la cuvintele-cheie  prezente in enuntarea  temei de ‚brainstorming’ si inlocuiti-le in frazarile initiale pentru a le rescrie in alt ‚format’. Constituie aceste noi frazari surse de creativitate ? Daca nu,  cautati de asemenea antonimele cuvintelor si construiti propozitii in care lucrurile sunt vazute altfel ; este posibil ca de aici sa apara solutii. Propuneti marcarea deosebirilor dintre enuntul modificat si enuntul solutiei curente.  

   Dincolo de dictionarele de sinonime si de antonime, la ora actuala exista programe  generative pentru  PC cu scopul de a facilita realizarea sedintelor de ‚brainstorming’.  Prin ‚programe  generative’ intelegem  programe care produc „idei noi”, plecandu-se de la o idee furnizata de utilizator, de fapt o fraza corecta gramatical si cu semnificatie pentru utilizator. Intrucat scopul sesiunii este acela de a produce idei exagerate, a caror valoare nu este judecata  in prima  faza, programul genereaza pseudo-reprezentari ontologice aleatorii, desigur, numai conventional denumite „idei”. In studiile din domeniul Inteligentei Artificiale se foloseste conceptul de ‚reprezentare ontologica’, dar in realitate computerul nu intelege nimic, el urmeaza doar niste reguli de corectitudine gramaticala. Caci pentru computer, cuvintele nu se afla niciodata intr-un ‚context semantic’, ci doar in relatii gramaticale.   In Inteligenta Artificiala, aceste ‚reprezentari ontologice’  produse cu totul si cu totul artificial de un computer,  la randul sau construit urmandu-se vechile reguli inventate in secolul XIX de Charles Babbage,  sunt considerate, –printr-o  conventie, subliniem–, „fragmente de gandire”, nu constituie ‚gandire autentica. Dar pentru specialistii in programe generative, faptul ca ordinatorul nu este constient, ca el este in realitate doar o masina, nu conteaza prea mult. Ei isi  apara punctul de vedere cu o argumentatie mergand pe linia urmatoare : ‚Atunci cand Thomas Alva Edison a inventat fonograful, el inventa si principiile unitatii de floppy disc dintr-un PC actual, dar Edison insusi nu era constient de faptul acesta’. Programele generative pentru ‚brainstorming’ exploreaza exhaustiv toate interactiunile dintre cuvintele unei fraze care creeaza ‚polarizari’ semnificative numai pentru om, nu si pentru computerul care le-a generat.

   Atunci cand indeplineste functia de facilitator de ‚brainstorming’, Donna Shirley incearca sa incorporeze o  varietate de  tehnici ceva mai umane pentru mentinerea ritmului de cautare a ideilor,  inclusiv propuneri de  metafore  pentru fiecare  situatie  noua foarte specifica. Metaforele introduse de facilitator sunt  idei „trigger”,  idei  de stimulare. Dar in general, pentru ca  sintem pe terenul  metaforelor necesare, sa   completam  ca facilitatorul unei sedinte de ‚brainstorming’ joaca rolul unui stimulator de ritm cardiac, de „pace-maker”, pentru inima tematica a sedintei de ‚brainstorming’.

   Munca un secretar al sedintei de ‚brainstorming’, cu sarcina de a consemna  ideile exprimate de ceilalti participanti, este de asemenea foarte utila, cel putin prin faptul ca reduce presiunea psihica asupra facilitatorului.   Bineinteles ca facilitatorul poate  utiliza si  un magnetofon, o camera video, urmand ca ideile sa fie transcrise cat mai rapid, pentru a putea fi prelucrate mai departe printr-un alt instrument managerial. Este evident totusi ca, desi facilitatorul reuseste sa mentina un ritm constant al producerii de idei noi in proces, exprimarea lor ramane inca aleatoare in esenta ei. Ordinea si determinismul vor fi introduse de alt tip de instrument managerial.

   Facilitatorul trebuie sa fie de asemenea atent la  dinamica prezentarii ideilor,  pentru ca exista in permanenta pericolul ca opiniile unui participant, frecvent exprimate, sa domine sesiunea.

   Problema prezentata de catre facilitator trebuie sa fie „internalizata” de catre fiecare participant al echipei de ‚brainstorming’ ; in sensul terminologiei folosite de Inteligenta Artificiala, aceasta „internalizare” a problemei inseamna construirea unei reprezentari ontologice de catre fiecare individ, folosind datele propriei experiente.

   Care sunt atitudinile standard fata de sedinta de ‚brainstorming’ printre participanti ? Acele persoane care manifesta  o inclinatie naturala catre creativitate considera participarea la sesiunea de ‚brainstorming’  drept o „experienta holistica”; in timp ce  persoanele care dovedesc  mai curand inclinatii spre gandirea logica vor considera participarea drept  proces in care se urmeaza reguli logice ce stimuleaza gandirea unei probleme din alta perspectiva. Insa, indiferent de inclinarea naturala a fiecarei  persoane, –fie mai mult spre intuitia creativa, fie preponderent spre gandirea logica–,  este important ca fiecare participant sa respecte protocolul bine testat pana acum dupa care trebuie sa decurga „furtuna mentala colectiva” pentru a produce idei. Mai este  evident ca mediul fiecarei sedinte de ‚brainstorming’ se adapteaza mai mult unora decat altora dintre persoanele participante, dar regulile sunt suficient de flexibile incat sa convina tuturor.

 

‚Furtuna mentala’ ca un proces  de ‚gandire ascendenta’

  Sedinta de ‚brainstorming’ este de fapt un tip particular de instrument managerial aplicat intr-o întreprindere (organizatie). Acest  instrument managerial a fost probabil inspirat de ideea „grupurilor de reflectie” (‚think tanks’) asupra problemelor, care  au fost initiate in Statele Unite  ale Americii  in perioada interbelica, ideea fiind stimulata de politica „New Deal” a presedintelui Frank Delano Roosevelt. Deci se mai poate spune ca o echipa de ‚brainstorming’ este un fel de „grup de reflectie” ad hoc si local, format intr-o întreprindere (organizatie) la cererea conducerii întreprinderii (organizatiei) respective,  un „grup de reflectie” care in general se dezintegreaza dupa generarea ideilor, care vor preluate si prelucrate ulterior prin mijlocirea altor instrumente manageriale.

   Se pare ca ideea sedintei  de ‚brainstorming’ a aparut in anul  1941, cand  Alex Osborn, un director de companie care lucra in domeniul publicitatii,  a observat ca sedintele foarte conventionale din cadrul companiei sale  inhibau generarea de idei noi, si a propus reguli special concepute incat sa stimuleze generarea de notiuni  noi in cadrul unui colectiv care antama o noua tema, un nou proiect publicitar  in cazul concret al companiei conduse de Alex Osborn.

   In acord cu propria definitie propusa de insusi Alex Osborn, o sedinta de brainstorming este „o tehnica de conferinta prin care un grup incearca sa gaseasca o solutie la o problema specifica, prin strangerea tuturor ideilor generate spontan de membrii grupului”.

  Regulile originare pentru sedinta de ‚brainstorming’, stabilite de insusi Alex Osborn,  erau :  

j.) In timpul sedintei de ‚brainstorming’ nu se admite nici o critica a ideilor exprimate.

jj.) Este incurajata generarea unui numar cat mai mare de idei.     

jjj.) Este permisa agregarea si hibridarea ideilor exprimate.

ju.) Este incurajata generarea unor idei exagerate.

   De ce este  necesara suspendarea judecatilor critice  in faza generarii ideilor ? Pentru ca este mult mai usor sa “ucizi” o idee, decat sa o incurajezi, pentru a fi transformata eventual  intr-o solutie utila. „Creativitatea este  o floare  gingasa,  lauda ii deschide corola, iar critica produce ofilirea sa din mugure”,    obisnuia sa sublinieze Alex Osborn. Deci amana  judecarea ideilor. Pana la terminarea sesiunii de ‘gandire ascendenta’, nu trebuie sa fie facute nici un fel de comentarii asupra ideilor exprimate acolo. Sa nu sugerezi despre nici o idee ca nu va produce rezultate, ori ca va avea efecte laterale negative. Apoi, evaluarea  ideilor exprimate de altii consuma multa energie mintala care ar fi putut sa fie cheltuita pentru a se raspunde scopului  sesiunii de ‘brainstorming’ : generarea de idei noi in  aria problematica data. Se  considera ca optimizarea sedintei de ‘brainstorming’ se obtine generand cat mai multe idei.

   De ce este incurajata generarea unui numar cat mai mare de idei ? Pentru ca fiecare persoana  are o perspectiva unica si un punct de vedere  valid asupra situatiei respective,  si asupra  solutiei.

   Apoi, de ce sunt permise si ideile exagerate ? Trebuie sa consideram ca ‚furtuna mentala’ este un proces de gandire ascendenta, o „explozie mentala” in care se creeaza intr-un mod spontan ‚distante’, –desigur, masurate intr-o arhitectura ontologica–,  intre ideea de pornire si solutia implementata ce aduce succesul. Intr-o ‚idee exagerata’, probabil ca aceasta distanta ontologica initiala pare prea mare. Dar stie cineva, realmente, care este „distanta corecta” ? Se pleaca de la ipoteza de lucru ca toate ideile generate intr-o sesiune de ‘brainstorming’ includ in ele si un potential pozitiv. Ideile avansate intr-o ‘furtuna mentala’ pot fi atat solutii la problema, cat si o baza care genereaza alte idei ce pot servi ca solutii.  In principiu, cu cat o idee este mai “salbatica” ori exagerata, cu atat  mai bine ;  caci  este mai usor sa « domesticesti » o idee salbatica, decat sa gandesti imediat  solutia  valida la o problema data. Generarea ideilor ‚salbatice’, exagerate intentionat, constituie o faza de gandire divergenta sau gandire „laterala”.

   Alex Osborn a mai putut constata personal  la implementarea metodei de ‚brainstorming’ in compania lui,  ca daca erau respectate regulile stabilite  era creata o cantitate  mai mare de idei ;  ca  generarea unei cantitati mai mari de idei originale conducea la un numar mai mare de idei utile ; ca ideile aparent stupide -„silly”-, ale unora, si foarte indepartate de conventii,  inspirau altora fulguratii aratand schimbari importante pe  calea lor de gandire.

  Alex Osborn folosea la origine pentru ceea ce denumim noi astazi  „brainstorming” ori „furtuna mentala colectiva”, apelativul „think up”, ceea ce s-ar putea traduce prin „gandirea ascendenta”, „gandirea arteziana”, daca nu chiar  „gandirea exploziva”. „Think up”  este intr-adevar un „demers ascendent”, adica o abordare de tip bottom up a problemelor. Este o ascendenta de tip Cumulus a gandurilor, inevitabil  nebuloase la inceput, ale membrilor individuali ai unei echipe invitate sa rationeze in stil „towering” – ‚construire de turn’, asupra unui subiect. ‚Brainstorming’ ori ‚furtuna mentala colectiva’ este realmente un stil de gandire in tip cumuliform.

   Care sunt precautiile ce trebuie  luate pentru ca in felul acesta sa nu fie construit „turnul lui Babel”, adica procesul de ‚furtuna mentala colectiva’  sa conduca la o extraordinara confuzie a semnificatiilor ?   Pentru a se evita acest risc, o sesiune de ‚brainstorming’ trebuie sa fie orientata dintru bun inceput catre o ‚arie a problemei’ pentru care trebuie create ideile, o tinta pe care sa o atinga, mereu, conceptual, cu  maximum de acuratete posibila in situatia data.

   Invers, ce poate impiedica „gandirea cumuliforma” pe aria respectiva ? Sugerarea in avans a unei solutii tipice, ori doar plauzibile,  pentru aria problemei. Intr-adevar,  sugestia respectiva constituie  un demers descendent, –‚top down’, in limba engleza–, care   blocheaza  generarea asendenta a ideilor. Mai mult, metodologiile epistemologice sugereaza ca inainte de a consulta intr-un demers de anvergura larga literatura deja publicata pe un anumit subiect, trebuie sa construiesti  propriile tale idei pe tema respectiva, pentru a preveni riscul ideilor preconcepute, daca nu chiar al „ideilor fixe”.

     

Gestionarea corecta a ideilor exprimate intr-o sesiune de brainstorming

   Fiecare dintre ideile prezentate in ‘brainstorming’ va apartine grupului, nu persoanei care a exprimat-o. Succesul unei sedinte de ‘brainstorming’ constituie si dovada eficientei profesionale a grupului. Chiar daca procesul de creativitate are un caracter aleatoriu, exista sanse mari ca fazele de ‘gandire divergenta’ sa fie  completate cu faze de ‘gandire convergenta’, iar aceasta este in esenta caracteristica unui proces constructiv. Astfel, desi ‘furtuna mentala’ incepe ca o deconstructie a problemei statuate, rezultatul ei final va fi o construire de solutii ale problemei, chiar o lista de optiuni pentru gestionarea ei.  Orice sesiune de ‘brainstorming’ se desfasoara intr-o durata  fixata de un program (in general  de la o ora, pana la cateva ore). Este posibil ca unele faze de  ‘gandire divergenta’ sa nu fi fost  completate cu faze corespunzatoare  de ‘gandire convergenta’. Care pot veni mai tarziu, ca « urmare » ; unii facilitatori de ‘brainstorming’ au constatat ca este util si un ‚follow-up’ pentru colectarea acestor completari.  

   Dupa ce au fost colectate cat mai multe idei cu putinta,  urmeaza un proces constructiv in care se aleg, prin evaluare calitativa, adica prin „judecati de valoare”,  ideile exprimate si inregistrate. Procesul de gestionare corecta a tuturor ideilor exprimate in sesiune este la fel de important ca si generarea lor. Desi se genereaza idei noi, cel mai frecvent  cantitatea ideilor exprimate   de membrii grupului de obicei primeaza  asupra calitatii ideilor. Pana la urma „pietrele pretioase” vor straluci, insa ele se ascund intr-o ‚masa verbala’ uneori fara substanta relevanta pentru succesul proiectului. Preponderent  ideile exprimate vor fi probabil simple truisme (locuri comune), dar tocmai aceste locuri comune vor contribui la unitatea grupului (in cazul in care accentul se pune in primul rand pe obtinerea acestei unitati).  Un  grup care ajunge sa lucreze intr-un mod mai participativ, in care fiecarui membru al gupului i se ofera  oportunitatea de a-si avansa ideile, este un grup de succes. Totusi, cantitatea de idei exprimate trebuie micsorata. Probabil ca prima insusire  ce trebuie urmarita la examinarea raspunsurilor generate prin ‚brainstorming’ este prezenta unor raspunsuri ce se repeta sub diverse variante. Lista de raspunsuri poate fi „pliata” inca mai mult prin   gruparea conceptelor similare, si prin eliminarea raspunsurilor care in mod hotarat nu se potrivesc nici unui grup de concepte. 

   Facilitatorul poate folosi ‚coeficienti de ponderare’ pentru  a introduce o aparenta de metrica numerica in evaluarea ideilor, dar sa dam dovada de onestitate intelectuala si sa admitem ca,  bineinteles,  ‚ponderile’ sunt ele insele rezultatul unei judecati subiective de valoare.        

   O amplificare si  completare a procesului de « brainstorming » sau de « furtuna mentala colectiva » este « diagrama   de afinitate ».

   Faza de « brainstorming »  ajuta la  generarea,  exprimarea  si colectarea  ideilor.    Ideile, –mai mult sau mai putin originale, si de fapt nu in mod obligatoriu originale–,  generate si exprimate in prima faza,  sunt  organizate in « grupari  naturale ». Insa ea va fi translatata, prin “diagrama   de afinitate”, la faza urmatoare.  In faza trasarii « diagramei de afinitate », toate ideile  inregistrate in  faza  de “brainstorming”  sunt  organizate  in  categorii si “etichetate”. Aceasta inseamna avansarea pe „curba de invatare”. Din punctul de vedere al principiilor de lucru din Inteligenta Artificiala, prin trecerea de la operatia de « brainstorming », –in care se acumuleaza totusi o serie de cunostinte–,  la « diagrama de afinitate », este initiata construirea unei arhitecturi ontologice. 

   Cele doua emisfere ale creierului uman, arata studiile neurofiziologice,  sunt specializate pentru a indeplini functii deosebite intre ele, prelucreaza feluri diferite de informatie, si trateaza tipuri de probleme distincte. Emisfera stanga a creierului lucreaza mai mult cu logica si analiza, emisfera dreapta a creierului uman lucreaza mai mult cu  emotiile si  imaginatia.   De exemplu neurofiziologii ar zice ca  un inginer din  proiectare foloseste mai intens emisfera stanga atunci cand recurge la focalizarea analitica pentru  rezolvarea problemelor. In schimb, atunci cand arhitectul Jorn Utzon schita aparentele de scoica pentru acoperisul Operei din Sydney, foarte probabil ca folosea mai intens emisfera dreapta.  Se considera ca in “brainstorming”, cand sunt generate o multime de idei, lucreaza mai intens “emisfera dreapta” a creierului participantilor la acest proces intelectual, iar in faza trasarii « diagramei de afinitate », cand se efectueaza analiza si organizarea ideilor, lucreaza de preferinta  “emisfera stanga” a creierului.

 

Cateva exemple de aplicare a metodei de ‚brainstorming’

   Desi participarea activa la procesele de brainstorming se poate dovedi atragatoare,  spectaculoasa  uneori, procesul de ‚furtuna mentala’ in sine constituie un instrument managerial serios. Pe baza acestor idei evaluate si sortate pot  fi propuse planuri de actiune. Marile companii comerciale, organizatiile guvernamentale si organizatiile non – guvernamentale  aplica intotdeauna metoda de ‚brainstorming’ la initierea unei actiuni noi pentru depistarea solutiilor ce asigura succesul.  

   In ceea ce priveste dezvoltarea durabila, procedura  generarii de idei prin „gandire  ascendenta” poate fi aplicata la dezvoltarea eco-produselor intr-un institut ori departament de  proiectare al unei intreprinderi industriale, la regandirea serviciilor si proceselor dintr-o întreprindere (organizatie) pentru reducerea impactului ambiental. In explorarea potentialitatilor unor  eco-produse aflate in faza de proiectare pot sa fie utilizate sesiuni de ‚brainstorming’ cu echipe constituite numai din  persoane care poseda deja informatie si tipuri de experienta foarte specifice.   Proiectarea eco-produselor, intrucat descreste impactul ambiental, adauga si valoare in afacerile unei intreprinderi. Generarea conceptelor noi in proiectarea eco-produselor foloseste in esenta aceleasi tehnici de ,brainstorming’ utilizate in proiectarea produselor industriale  conventionale, dar sunt adaugate sesiuni de ,brainstorming’ incipiente unde  se identifica schimbarile ce trebuie facute pentru ameliorarea performantei ambientale a produselor.

   Instrumentul managerial numit  ‚brainstorming’ reprezinta intotdeauna o cale de abordare  extrem de productiva pentru redactarea unei Agende 21 locale.   Este deosebit de importanta competenta profesionala a  facilitatorului de brainstorming in parcurgerea corecta a tuturor etapelor necesare pentru crearea unui plan L.A.21, sau planul  de actiune locala pentru dezvoltarea durabila in respectul mediului ambient. Imediat dupa conferinta la virf pentru dezvoltarea durabila de la Rio din 1992, s-a produs o adevarata explozie de actiuni locale pentru dezvoltarea durabila in tarile baltice din fosta Uniune Sovietica, dar si in zona Sankt Petersburg din Rusia, manifestate prin redactari foarte competente de Agende 21 locale ; faptul se explica si prin prezenta unui numar mare de specialisti in probleme ambientale concentrati in acele zone, si care au servit fie ca facilitatori, fie ca membri activi in echipele de ‚brainstorming’. In Israel, de asemenea, Agendele 21 locale  sunt trasate, intr-o prima redactare, prin eforturi creative in sesiuni de ‚brainstorming’.

   Intr-un fel, utilizarea metodei de ‚brainstorming’ pentru identificarea prioritatilor  tematice  intr-o Agenda 21 locala pe Pamant imita procedurile folosite la N.A.S.A.  pentru explorarea unor regiuni de pe planeta Marte, dupa cum povesteste Donna Shirley  in cartea sa „Managing Martians: The Extraordinary Story of a Woman’s Lifelong Quest to Get to Mars”.  Donna Shirley a fost manager al echipei de pe Pamant care trimitea instructiuni robotului Sojourner Rover trimis de  NASA in   decembrie  1996, si ajuns pe Marte la   4 iulie  1997  in locul numit Sagan Memorial Station,  din regiunea Ares Vallis. „In programul de explorare martiana am facut  brainstorming tot timpul. Spuneam : ‚Aici este o problema’, dupa care fiecare membru din echipa  striga pe rand cate o idee, si altcineva le scria pe tabla”.

   Dupa cutremurul din ianuarie 1995, cand  a fost distrus orasul japonez  Kobe si  majoritatea industriei sale, a fost prezenta oportunitatea utilizarii  metodei ‚brainstorming’ in proiectele ambientale de reconstruire sustenabila a orasului si parcului industrial.  Ulterior, experiente similare de re-dezvoltare durabila in alte zone, experiente intreprinse ca raspuns la dezastre naturale, probleme economice, sau  incarcari ambientale periculoase, au permis crearea  unui model de actiune locala tinandu-se cont de principiile sustenabilitatii, in care sunt incluse elementele urmatoare :

1. Conexiunile multi-disciplinare  intre departamentele cu problematica ambientala din  universitati si profesiunile din comunitatile locale. 

2. Identificarea zonelor de impact ambiental maxim, zone pe care se  focalizeaza  proiecte si programe combinate pentru dezvoltare durabila. 

3. Importanta initiativei comunitatii si a  participarii comunitatii : trebuie accentuat lucrul in parteneriate participatorii si colaborative cu toate partile interesate dintr-o comunitate in implementarea  Agendei 21 locale.

4. Trebuie  maximizate  initiativele,  voluntarismul in alegerile proiectelor dezvoltarii locale, „voluntarism” in sensul preeminentei  judecatilor de valoare facute de liderii locali pentru luarea deciziilor. 

5. Coordonarea integrativa :  legarea  initiativelor  locale (demersuri ascendente sau de tip  ‚bottom up’), de retelele extinse ale programelor  si politicilor  ambientale  (demersuri  descendente ori ‚top down’).

5. Procesul participatoriu la proiectarea ambientala, unde  trebuie sa fie intens folosita „furtuna mentala colectiva”.

   Agenda Uniunii Europene privind strategiile de gestionare a substantelor chimice produse de industrii a fost elaborata folosindu-se  foarte  intens sesiunile de ‘brainstorming’. Intr-adevar, sedintele de ‘furtuna mentala’ in colective internationale de specialisti au fost esentiale in explorarea perspectivelor pentru viitoarele strategii de management in   problemele ambientale  puse de substantele chimice.

   Chiar si in companiile (intreprinderile)  mici care incearca sa implementeze un sistem certificat de gestionare ambientala (fie in acord cu  standardul european EMAS, fie in acord cu   cel international ISO 14001) identificarea „aspectelor  ambientale”  ale activitatilor intreprinderii (organizatiei)  se face prin exercitii succesive de ‚brainstorming’.

   Atunci cand exista o anumita doza de scepticism privind succesul solutiei furnizate de un exercitiu de ‚brainstorming’ intr-o situatie data, exercitiul in sine este denumit peiorativ „brain dump”, insemnand literalmente „descarcare din creier”.

   Unii mai cred ca o ‚furtuna mentala’ individuala poate ameliora  si viata personala in situatiile critice, dar probabil ca ‚gandul la cerul albastru’ (‚blue-sky thinking’) s-ar putea dovedi   un instrument managerial  mai  potrivit. De fapt, in limba engleza sintagma  „individual brainstorming”, referindu-se la gandirea creativa a  persoanei umane pusa in conditii destul de comune,  tinde sa fie inlocuita de  expresia idiomatica „thinking out of the box”, ”sa gandesti in afara cutiei”. Desi ea incepe sa capete si valoare de marcaj pentru un nou tip de instrument managerial, asa cum arata fraza : „Some entrepreneurs hit it big  by simply thinking out of the box” ;  tradus ad litteram ar suna :  „Anumiti intreprinzatori au avut succes pentru ca au gandit in afara cutiei”, ceea ce vrea sa spuna de fapt ca, intr-o situatie de afaceri data, atunci cand se pune problema unei judecati de valoare pentru luarea unei decizii manageriale, anumiti intreprinzatori  gandesc  altfel decat schema conventionala care predefineste rangurile de importanta ori prioritatile, si au avut succes. Totusi, desi in mod evident aceasta expresie idiomatica este intrebuintata intr-un context managerial, ea nu a capatat inca structura de sine-statatoare a unui instrument managerial omologat. 

   Rezultatul unui proces de brainstorming se poate transforma intr-o „prescriptie” pentru un act decizional imediat pus in practica, ori, in functie de situatie, poate servi ca intrare pentru o ‚diagrama de afinitate’, ori poate fi prezentat unui decident final (CEO, acronimul de la Chief Executive Officer), adica directorul pentru coordonarea  activitatii manageriale intr-o întreprindere, si ‚decidentul final’.

 

Titus Filipas

Fregate britanice pentru submarine rusesti

Audiat in februarie 2004 de Comisia pentru Aparare a Camerei Deputatilor, secretarul de stat Gheorghe Matache spunea ca fregatele britanice reprezinta “o gura de oxigen” pentru marina româna. Chiar asa?  Fregatele de tip 21 si cele de tip 22 (cum sunt cele doua nave achizitionate pentru marina româna) s-au comportat lamentabil in razboiul pentru insulele Malvine* (Falklands). Fregata T22 HMS Brilliant a fost deteriorata cu “bombe proaste” (“dumb bombs”) aruncate din avioanele A-4 (Skyhawks) de fabricatie americana. Pilotii argentinieni erau de o maiestrie exceptionala, fregata nu a fost scufundata doar pentru ca bombele furnizate de americani erau proaste in toate sensurile, doar una din patru exploda. Fregata HMS Broadsword din clasa T22 a fost deteriorata de un pilot argentinian pe un avion Mirage. Din punctul de vedere al rezistentei la lovituri, fregatele britanice din cel de al doilea razboi mondial erau superioare fregatelor T22. Cum se explica fragilitatea extrema a navelor T22 ? Ele fusesera proiectate special, – si aceasta este singura lor functie pe care o puteau indeplini cu succes–, pentru vinatoarea de submarine rusesti in Oceanul Atlantic. La terminarea razboiului rece, dupa analiza strategica SWOT efectuata intr-o Strategic Defence Review, Royal Navy decide sa renunte la aceste fregate. Si apoi sa mai spunem ceva: fregatele T22 nu sunt multi-functionale. Ele indeplinesc numai o singura functie, iar aceasta poate fi indeplinita doar in oceane. In toate tarile civilizate, achizitionarea de nave militare se face numai pe baza de analize LCC (Life Cycle Costing). Iar o analiza a costului pe ciclul de viata al produsului (LCC) incepe in mod expres printr-o focalizare pe functia indeplinita de echipamentul achizitionat. Se pare ca in ministerul român al apararii nu a patruns practica acestui tip de analize. Ele sunt dificile. Să adăugăm şi detaliul că organizaţiile militare nu  sunt obligate să procedeze la o analiză LCA (acronimul se descompune, alternativ dar echivalent, în Life Cycle Analysis ori Life Cycle Assessment), pe care un program ecologist îl cere organizaţiilor economice. Deci cu atât mai mult devine necesară practicarea analizei LCC în organizaţiile militare, spre completarea lacunelor de cultură organizaţională economică şi justificarea salariilor primite de achizitori de la statul român. Achizitionarea fregatelor T22 a iritat Rusia, cum a dovedit prin absenta de la summit-ul din 2005  al Marii Negre. Apoi, nu este exclus ca tocmai serviciile secrete rusesti sa fi lucrat pentru sincronizarea dezvaluirii “scandalului fregatelor” si summit-ul Marii Negre organizat de România. Noile fregate britanice achizitionate de marina romana consuma enorm de multa motorina prin comparatie cu fregata din dotarea mai veche. De ce ? La miscarea submarinelor in apa, forta de rezistenta a mediului creste mai repede decat creste viteza. Submarinele nucleare rusesti au puteri indeajuns de mari pentru viteze mari. Dar fregatele de urmarire de la suprafata au viteze inca mai mari, sustinute de consumuri imense de motorina. Care este logica acestor viteze mari pentru fregate ? Vinatoarea antisubmarina presupune o miscare in spirala a fregatei pornind de la locul unde a fost observat submarinul ultima data. Vezi si articolul „Chasing a U-boat”, cu desenul aferent la adresa: www.math.purdue.edu/~eremenko/submarine.html  Deci functia unica pentru care au fost special proiectate fregatele T 22 este miscarea in spirala! Si Vladimir Ilici Lenin lauda „miscarea in spirala”, nu-i asa? *Malvine este prefacerea spaniolească a denumirii “Les Malouines” dată de Bougainville arhipelagului descoperit de marinari  plecaţi din Saint Malo.  Titus Filipas

Confuzia lui Adrian Năstase

“In sfarsit, o stire de senzatie din Romania/decembrie 30, 2007 by nastase /In sfarsit, o stire de senzatie din Romania. Un avion s-a ciocnit cu un autoturism pe pista de la Otopeni. Probabil o premiera mondiala. Televiziunile de stiri vor avea materie prima pana la Revelion. S-a mai intamplat ca unele avioane sa se intalneasca cu iepuri pe pista, la aterizare sau decolare (desi iepurii se feresc mai bine de impact, in comparatie cu autoturismul pentru care s-a platit, probabil, taxa de inmatriculare in Romania). S-a mai intamplat ca unele avioane sa-si infunde turbinele  motoarelor cu pasari. Dar iata, in sfarsit o noua realizare importanta a aviatiei romanesti  si a sistemului de control aerian. O ciocnire, in traficul aglomerat de la sfarsitul anului, intre un avion si un autoturism. Nu o ciocnire, fara impact mediatic, intre vreun tir si vreun Matiz ci o ciocnire adevarata, ca-n filme. Lasand gluma la o parte, accidentul de la Otopeni ne arata lipsa de coordonare in interiorul sistemului institutional. Cu alte cuvinte, haosul din Romania. Ce s-a intamplat la Otopeni este tragic, nu comic. In alta ordine de idei, Neinfectat de comunism, referindu-se la unele “legende” in legatura cu mine, reaminteste de zvonul persistent dupa care sotia mea ar fi actionara la Sensi Blue.  Am mai dezmintit acuzatia asta, intr-o emisiune cu Dan Diaconescu, acum cativa ani, cand a si intrat in direct unul dintre actionari si care a negat. Daca se vor mai repeta astfel de acuzatii, ii voi actiona in justitie pe indivizii respectivi. Neinfectat de comunism sugereaza ca as avea unele interese si in ceea ce priveste privatizarea societatii Antibiotice Iasi. De fapt, unii poate isi mai amintesc, eu am fost  (si mai sunt) impotriva privatizarii fabricii de medicamente din Iasi. Pentru doua motive simple. Primul – in caz de cataclism natural sau de conflict (sper sa nu se intample niciunul), statul ar avea nevoie de controlul unei fabrici pentru medicamentele de baza. Al doilea – in conditiile evidente ale cartelurilor pe piata importurilor de medicamente si pentru a sustine politica medicamentelor de baza compensate, ai nevoie de un “partener” local. Am fost in cateva randuri la Iasi pentru a pune la punct aceasta strategie. Sigur ca guvernul liberal doreste sa “praduiasca” ce se mai gaseste prin camara in 2008 dar ma mira ca nimeni  (PSD, alte partide, ziaristi, analisti) nu a iesit sa comenteze aceasta decizie gresita a guvernului. Actionariatul, daca eu stiu bine, inseamna , in marea majoritate, Avas si SIF Oltenia. Asa ca, Neinfectat de comunism, chiar daca nu te-a infectat comunismul, s-ar putea sa faci unele infectii la care sa ai nevoie de penicilina la preturi scazute, social-democrate. Vezi deci ca politica de stanga pe care am construit-o la guvernare, te-a inclus, fara sa vrei, si pe tine. In sfarsit, dragi prieteni, infectati sau neinfectati de unele sau de altele, vreau sa va multumesc pentru aceste sase luni de dialog, in care numarul accesarilor, pe blog, a depasit 650.000, numarul comentariilor 14.500 si in care ati citit (sau nu) peste 400 de scrisori din partea mea. Pe curand.”

Blogideologic  îşi  focalizează acum analiza numai asupra alineatului: „Lasand gluma la o parte, accidentul de la Otopeni ne arata lipsa de coordonare in interiorul sistemului institutional. Cu alte cuvinte, haosul din Romania.”

Stimate Domnule Adrian Nastase, cred că faceţi o confuzie între doctrina instituţională, pe de o parte,  şi cultura organizaţională, de cealaltă parte. Aeoroportul Otopeni nu este instituţie. Este organizaţie/întreprindere. Care sunt liniile de ghidare pe care le-aţi trasat Dumneavoastră, când aţi fost primul-ministru al României, privind dezvoltarea culturii organizaţionale în România?  Eu nu le cunosc, publicul nu le cunoaşte. Dacă vreţi să construiţi  “discursul de cauzalitate de la Otopeni”, cred că parte din vina accidentului tragic  vă revine.  Titus Filipas

Stupor Mundi

După moartea împăratului Henric al  VI-lea, are loc o dublă alegere de pretendenţi la coroana Sfântului Imperiu Roman de naţiune germană. Pe data de 6 martie  1198,  ghibellinii l -au ales pe Filip de  Swabia. Ghelfii l- au ales pe viitorul împărat  Otto al IV-lea, în luna aprilie din 1198. Primul pretendent este încoronat la Mainz. Cel de al doilea, la Aachen (Aix- la- Chapelle). Alegerea lui Filip de  Swabia nu va fi ratificată de pontiful Inocenţiu al III -lea. De ce? Atunci când era ducele Toscanei, Filip confiscase un teritoriu  papal. Pur şi simplu din cauza negativităţii acestui şvab faţă de puterea papală, Inocenţiu îl favorizează pe Otto. Susţinătorii lui Filip de  Swabia  trimit instituţiei papale un protest contra amestecului în  chestiunea succesiunii imperiale.  Inocenţiu al III –lea răspunde că nu are intenţia să atingă drepturile prinţilor electori. Apoi subliniază autoritatea exclusivă a bisericii la  conferirea coroanei imperiale. Pe data de 3 iulie 1201, cardinalul Guido de  Palestrina, legatul papal, anunţă în  catedrala din Colonia ratificarea papală pentru alegerea lui  Otto ca rege al Germaniei. Justificarea deciziei  este prezentată în documentul Venerabilem, incorporat în  Corpus Juris Canonici. Argumentaţia latinească îi convinge pe mulţi  prinţi electori. Caracterul irascibil al lui Otto conduce însă repede la pierderea simpatiilor. Aşa că papa Inocenţiu al III –lea îşi schimbă decizia în anul 1207. Acum, în avantajul  lui Filip. Uciderea lui Filip de Swabia pe  21 iunie 1208  modifică datele.  Otto este recunoscut rege de toţi prinţii germani la Dieta din Frankfurt. Papa îl invită la Roma pentru încoronare. Otto semnează mai înainte  o lungă listă de promisiuni. Le încalcă imediat ce pleacă din Roma. Confiscă Ancona, Spoleto, şi alte oraşe, domenii ori proprietăţi ale bisericii. Aliat cu duşmanii lui Federigo de Hohenstaufen,  Otto al IV-lea invadează Sicilia. Inocenţiu al III –lea îl excomunică pe data de 18 noiembrie 1210. Şi determină alegerea lui Frederick de Hohenstaufen la Dieta din Nuremberg în septembrie 1211. Alegerea este repetată  cu acelaşi rezultat de către prinţii germani la Dieta din Frankfurt,  pe 2 decembrie 1212,  în prezenţa legatului papal şi a capetianului  Philippe Auguste, regele Franţei. Încoronarea lui Frederick al II –lea  de Hohenstaufen  are loc în Aachen, pe 12 iulie  1215. A fost apogeul conflictului dintre ghelfi şi ghibelini, ori între parveniţi şi aristocraţi. Autoritatea lui Frederick al II –lea  de Hohenstaufen în Germania era diluată, el fiind recunoscut doar în sud. Însă ghelful Otto moare la 1218. Conflictul dintre ghelfi şi ghibelini a fost conflictul dintre două tipuri de cultură organizaţională. Dante Alighieri, ce s– a  născut într–o familie de parveniţi ghelfi, sfîrşeşte ca un „Ghibellin fuggiasco”, adică la fel ca un aristocrat de viţă veche. Chiar şi acum, numai  încoronarea din Roma adăuga valoare coroanei Imperiului, la fel ca pentru Charlemagne. Frederick al II– lea de Hohenstaufen negociază   dreptul la această încoronare. Cu papa Inocenţiu al III –lea,  până la moartea acestuia. Apoi, după 1216, cu papa  Honorius al  III – lea. Federigo de Hohenstaufen va fi încoronat la Roma pe 22 noiembrie, anul 1220. Fiul său Henric, copil născut în 1211,  preluă  tot cu acel prilej  al  încoronării imperiale a tatălui său, titlul de Henric al VII–lea, Rex Romanorum.  Frederick al II-lea Hohenstaufen avea atâtea ţinuturi de guvernat, încât trebuia să  ducă până  la  perfecţiune arta managementului de calitate, depăşindu-şi astfel cu mult contemporanii europeni. Se ştie că prosperitatea adusă unui stat de economia întreprinderilor mici se bazează numai pe o legislaţie bună. În Regatul celor două  Sicilii, Federigo de Hohenstaufen iniţie o reformă  legislativă  având ca model fiducial verdictele  scrise ale Assizelor (sesiuni de acţiune legală)  din  Ariano,  organizate de bunicul său,  Roger II de Hauteville în anul  1140. Chiar din anul încoronarii lui ca împărat, Federigo de Hohenstaufen organizează după modelul fiducial,  –benchmark, cum se spune acum –,  instituit de normandul Roger II, Assizele din  Capua. Textele legilor  scrise vor fi  promulgate în Constituţiile de la   Melfi din  1231,  legislaţie cunoscută  de asemenea cu numele  Liber Augustalis. Poate părea incredibil, dar Constituţiile  de la   Melfi au servit drept primordială sursă  de inspiraţie la aplicarea legii în Sicilia până în anul 1819.Frederick al II-lea Hohenstaufen refuză să plece în cruciada promisă papilor. Din această cauză, în  anul 1227  Frederick II Hohenstaufen fu excomunicat de către papa Grigore al IX-lea. Federigo imaginează un subterfugiu pentru  a recâştiga  binecuvântarea papală. Împăratul german Frederick al II-lea Hohenstaufen este creditat cu organizarea fastuoasă a ultimului capitol din cea de a cincea  cruciadă în Ţara Sfântă (capitol numit,  pe alt stil de numărare istorică, şi cea de a şasea cruciadă).   Pe vremea bizantinilor, Sicilia fusese considerată provincie asiatică.  Frederick al II-lea Hohenstaufen acceptă să organizeze pseudo- cruciada personală dintre 1228 şi 1229, numai pentru a crea o legătură statală între Sicilia şi Asia. Mijlocul cel mai potrivit? O alianţă matrimonială. Deşi întreţinea un harem la Palermo, el se căsătorea  cu Yolande – Isabelle,  fiica  lui Jean  de Brienne – Inorogul şi moştenitoarea  pe linie maternă a drepturilor de regalitate latină în Cipru şi Ierusalim.  Încoronarea lui Frederick al II-lea Hohenstaufen ca Rege al Ierusalimului,  pe data de  18 martie  1229,   s-a desfăşurat armonios, cu acordul tuturor părţilor, adică  al creştinilor, arabilor,  şi evreilor drepţi, provocând la Roma stupefacţia pontificatului. Într-adevăr, tipurile de alegeri pe care le făcea Frederick al II-lea Hohenstaufen pentru a-şi conduce acţiunile  justificau  deplin  numele  Stupor mundi.  Tipul de management pe care îl practica Frederick al II-lea Hohenstaufen  se racorda perfect la managementul ayyubid al sultanului egiptean Al-Kamil.  Frederick al II-lea Hohenstaufen   negociază cu Al-Kamil. Obţine de la acesta restituirea Ierusalimului,  Nazaretului şi Betleemului, fără lupte.  Un cronicar din Damasc, Sibt ibn al-Jawzi, ne povesteşte că  arabii  din Ierusalim priviră  cu multă atenţie şi mare curiozitate  fizionomia împăratului german, pentru evaluarea caracterului acestuia.  Sibt ibn al-Jawzi furnizează chiar o descriere a înfăţişării lui  Frederick pe baza mărturiilor celor care l -au văzut  atunci pe împăratul  în persoană la Ierusalim: ” Împăratul este roşcovan, chel şi miop. Dacă ar fi fost sclav, nu ar fi valorat la târg mai mult de 200 dirhami.”  Ochii împăratului sunt descrişi ca fiind „verzi,  ca de şarpe”. Un tablou realist, fără vreo urmă de empatie. Deşi  Frederick al II -lea de Hohenstaufen îndrăznise să înceapă un capitol de cruciadă  purtând încă stigmatul excomunicării,  stârnind astfel ostilitatea făţişă a unor prinţi ai bisericii, faptul că  recâştigase fără vărsare de sânge trei mari oraşe din Regatul Ierusalimului, trei mari cetăţi de pe frontiera simbolică a creştinismului, îi aduse împăratului german un mare prestigiu în unele cercuri europene. Aceasta conduse în anul 1231 la ridicarea excomunicării sale. Din  căsătoria lui Federigo  cu Yolande – Isabelle de Brienne   se va naşte Conrad, viitorul împărat al Sfântului Imperiu Roman de naţiune germană. În anul 1231, Henric al VII-lea, fiul lui Frederick al II-lea de Hohenstaufen  din căsătoria cu  frumoasa regină Constanţa de Aragon,  se alie cu Liga Lombardă  şi clamă pentru sine coroana  imperială. Rebeliunea fu înfrântă în Anul Domnului 1235, iar Henric fu dezmoştenit. Rege al germanilor fu numit copilul Conrad. Ce moştenise, pe linie maternă, şi titlul de rege al Ierusalimului. Cu totul altfel decît alţi împăraţi ai Sfântului Imperiu Roman de naţiune germană, Frederick al II– lea de Hohenstaufen petrecu puţin timp în Germania.  În 1236, Frederick al II-lea Hohenstaufen călători ultima oară în Germania. De acum încolo va fi reprezentat în Germania de fiul său, Conrad. Titus Filipas

Cultura organizaţională Ion Mihai Pacepa

Prin sintagma foarte pompoasă şi promiţătoare intitulată  „Cultura organizaţională Ion Mihai Pacepa” trebuie să înţelegem „cultura organizaţională a securităţii române” din epoca Nicolae Ceauşescu. Era o pseudo- cultură, o sub-cultură,  un kitsch managerial securist promovat  voios  de „personaje istorice” precum  Ion Mihai Pacepa şi Liviu Turcu. Prin tot ce au scris ori au publicat, respectivii domni, –foarte onorabili acum–, nu dovedesc în vreun moment că au depăşit  această sub- cultură. De pe la vîrsta de 12 ani m -am ciocnit şi am fost lezat de personaje asemenea lor. Dar nu aceasta contează acum, nici măcar pentru mine. În modesta contribuţie  intitulată „Ceauşescu – puţin cunoscut”, publicată de revista electronică  „Asymetria”, vezi http://www.asymetria.org/modules.php?name=News&file=article&sid=234,   scriam despre imitarea modelului vest-german de organizare microeconomică  a întreprinderilor româneşti pe vremea regimului Nicolae Ceauşescu. Modelul acesta de organizare era foarte palatabil pentru Nicolae Ceauşescu şi pentru  grupul restrâns de comunişti duri şi inteligenţi  ce erau la început în jurul său (Emil Bodnăraş  ar fi exemplul cel mai reprezentativ de  asemenea  personaj). Modelul microeconomic vest-german era  atrăgător pentru comuniştii  români din două motive majore:  (i)                  Economia R.F.G era extraordinar de eficientă.  (ii)                Republica Federală a Germaniei de atunci   avea o  „economie socială de piaţă” Dar Nicolae Ceauşescu a încercat să implementeze cultura „informaţiei asimetrice” în România cu ajutorul „culturii organizaţionale a securităţii române”. Acest tip de sub- cultură a fost activ dezvoltat de personaje precum Ion Mihai Pacepa. Eşecul stupefiant al economiei româneşti, în care se făcuseră investiţii colosale de tehnologie occidentală ultraperformantă,  s -a datorat  în primul rând „Culturii organizaţionale Ion Mihai Pacepa”. Securitatea era prezentă peste tot în economia românească de stat şi  în economia cooperatistă. Securitatea comanda şi controla  aceste două economii prin unicul tip de cultură pe care îl poseda,  cultură pe care o învăţase de la Ion Mihai Pacepa.   Titus Filipas

Viitor sumbru

8 iunie  2006S-a tot vorbit despre arestarea teroristului lugojan Florin Lesch. Rămâne   deschisă chestiunea agenţilor SRI care se infiltraseră în anturajul lui Florin Lesch – tînăr altminteri paşnic până la „ziua atentatului terorist”. Cel puţin unul dintre agenţii SRI ar fi putut acţiona ca ‘agent provocateur’. Tactica este cunoscută de pe timpul vechii securităţi, din faza când era condusă de internaţionalişti. Episodul Florin Lesch pare să ne arate că  SRI-ul nu mai este controlat de patrioţi români, ci este în serviciul unor forţe din exterior. 9 iulie 2006În comentariul său  după arestarea primului terorist “dovedit”  din România, –tînărul Florin Lesch din Lugoj–, ziaristul Ion Cristoiu reînvia buna tradiţie din „Cuvinte prea încrucişate”, rubrica pe care o citeam  cu plăcere în „Suplimentul literar al Scânteii Tineretului”. Exista  o reală  foame de luciditate atunci – luciditate asociată foarte probabil caracterului eroic de către publicul larg. Superstiţia pseudo-religioasă încurajată de  popi cu o cultură minimalistă înlocuieşte acum spiritul hieratic, însă chiar  şi această superstiţie este doar insulară  în oceanul de „vulgaritate” –  am folosit clasificarea lui Giambattista Vico.  Dar există şi azi  o societate reală de cognoscenti, o ‘knowledge society’ în România. Ştiam că la „loviluţie” au fost ucişi peste o mie de oameni, că au fost arestate persoane purtătoare de arme şi bănuite de terorism, dar până la urmă nimeni nu a fost dovedit. Arestarea şi ancheta asupra lui Florin Lesch arată victoria „dublei măsuri” în exercitarea justiţiei din România de astăzi. O anchetă judiciară onestă  ar fi cerut şi identificarea, chiar chestionarea, acelui „agent provocateur” despre care  comunicatul SRI  sugera că el a existat. În analiza pe canalul de televiziune Antena 3, domnul Ion Cristoiu a încercat să identifice părţile „maşinii infernale” încropite de tînărul Florin Lesch. Îl felicit, pentru că, fără a se bucura de avantajul unei „culturi tehnice”, Ion Cristoiu identifică un „missing link” de tip «releu »  în comunicatul despre „evenimente” furnizat de SRI. În concluzie, şi găsind prilejul de a-şi turna cenuşă  pe creştet, domnul Ion Cristoiu sugerează  o analogie între maşina infernală prezentată  de SRI, şi „găina care naşte pui vii”, prezentată de cotidianul „Evenimentul zilei”.Ca să fiu sincer, eu sînt unul dintre cei care au rămas cu impresia că Florin Lesch a fost ales  ca „ţap ispăşitor” pentru lunga vină a instituţiilor responsabile ale  statului român de a nu fi identificat după 1989 nici un terrorist (dar există şi alte piste, mai veridice, care pot explica atitudinea SRI). Credeţi-mă, dacă tînărul Florin Lesch va fi condamnat, credibilitatea instituţiilor statului român, cât şi ale ONG-urilor din societatea civilă  care apără drepturile omului,  nu va fi amplificată. Totuşi, totuşi, comunicatele SRI păcătuiesc prin stupiditatea de a crede că se adresează unui public românesc naiv. De altminteri, chiar în acea emisiune de la Antena 3 unde era dezbătut prima oară la modul serios cazul arestării „teroristului în şlapi” care a leşinat, domnul Mihai Gîdea dezvăluia că  primea pe laptop scheme mult mai realiste şi mult mai fezabile de ‘maşini infernale’ care să arunce în aer automobilul cu butelii de aragaz al teroristului din Lugoj.Oricum, sînt de acord cu domnul Ion Cristoiu care afirmă că la SRI există cineva, un angajat din generaţia tînără, capabil să adune oricând cioburile contradictorii  pentru a construi un alt comunicat coerent oferit publicului. Dar, cum sublinia Ion Cristoiu, dacă sunt de faţă  şi ziarişti ce adresează  întrebări pertinente, consistenţa comunicatului SRI  se sparge din nou. La drept vorbind, nu înţeleg de ce nu există o consultare a tipilor vorbăreţi din departamentul  Public Relations de la SRI cu tehnicienii lor interni, specializaţi în „maşini infernale”. Altminteri, vorbăreţii de la departamentul PR ai SRI se cramponează doar într-o  imitaţie delicioasă  a unui  text caragialesc din secolul XIX. Ar fi timpul să treacă în mod serios  la o lectură a eseurilor lui Paul Zarifopol, dacă vor  o pregătire pentru intrarea lor culturală în veacul  XXI. Apoi, „cultura de masă” în România  este încă dominată, intelectualiceşte, de cultura generaţiilor de absolvenţi ai  liceelor industriale organizate pentru învăţământul românesc de academicianul Mircea Maliţa. Există deci, în România, şi o cultură  tehnică  dovedită  realmente chiar şi în condiţii de improvizaţie, adică  o „cultură  tehnică  în stil european”  cum este aceea  zugrăvită  de Pierre Boulle în romanul „Podul de pe rîul Kwai”.  Cel puţin eu, fost profesor de liceu industrial, sînt gata să depun mărturie că  românii pot oricând să inventeze maşini funcţionale,  –eram uluit de ingeniozitatea elevilor mei din Craiova–, deşi unii atribuie maliţios doar oamenilor din Ardeal această  capabilitate. Atunci când îşi redactează comunicatele de presă, pe orice temă,  funcţionarii PR merituoşi  de la SRI trebuie să  ia meticulos în consideraţie  faptul că există totdeauna şi un segment realmente „connoisseur” al publicului românesc. 30 august 2006Avem din nou un comunicat SRI despre tînărul Florin Lesch, teroristul prezumtiv arestat preventiv de această eficientă organizaţie. Ni se prezintă şi dovezi iconice. Bănuiesc că SRI are ca ţintă pentru comunicatele de presă doar persoane excesiv de credule,  ori “guguştiucii şi fătucile” care lucrează în presă,  am citat din autorul Ion Cristoiu. Problema mea de înţelegere este aceea că dacă se vorbeşte despre  terorişti, trebuie neapărat prezentat binomul ‘Omul şi Organizaţia’. De exemplu  ‘Bin Laden şi  Al Qaida’. Oricât de atent aş privi, nu reuşesc să văd altă organizaţie ce se ascunde în umbra lui Florin Lesch, în afară de SRI.18 septembrie 2006Prelungirea arestării “primului terorist dovedit” din România nu rezolvă nimic pentru SRI. Este adevărat, organizaţia SRI  e condusă actualmente de un interimar. Dar viitorul “şef suprem” de la SRI va trebui să  rezolve în primul rînd cazul “teroristului” Florin Lesch din Lugoj. Am mai scris despre Florin Lesch. Insistăm pe tema aceasta, doar pentru că nu îl cheamă Florin Leş. Ceea ce l -ar fi transformat automat în român de baştină, un român aborigen care poate  să  fie stârpit. Ca la 1907. Dar grafia numelui Lesch sugerează  o ascendenţă  a sa în Imperiul austro- ungar. De altminteri  Florin Lesch afirmă  că  este moştenitorul averii unui strămoş Lesch.  Avere pe care o cere restituită de către statul român. Cred că tînărul Florin Lesch are tot dreptul la apărare. Şi are tot dreptul la instituţii inteligente ale statului român. Tinerii slujbaşi de la SRI sunt vital interesaţi de rezolvarea foarte corectă a cazului  Florin Lesch, numai aceasta acreditează (sau nu)  şcoala SRI ca instituţie universitară. Afirmaţia comunicatelor oficiale ale SRI privind apartenenţa lui Florin Lesch  la ‘structuri teroriste islamice’ este foarte « vagă », ca să folosim un eufemism. La nivelul conferit de posesia unor studii  universitare autentice, nu poţi să vorbeşti numai despre « structură », ci despre « structură şi organizaţie»,   într -un binom ierarhic. Studiile de la şcoala SRI pe această temă nu pleacă oare  de la  marele Émile Durkheim ? Nu recurg oare la ideile despre cultura organizaţională  ale lui Michael Thompson*? Care el însuşi s -a format pornind cu impetus  din structura unei organizaţii având caracter militar. Tinerii angajaţi actuali de la SRI trebuie să  înţeleagă că  este în joc aici  nu destinul individului Florin Lesch, ci  atestarea de seriozitate a şcolii universitare SRI (oficial se numeşte Academia Naţională de Informaţii).11 iunie 2007În intrarea precedentă adresam întrebarea retorică : “Studiile de la şcoala SRI nu pleacă oare  de la  marele Émile Durkheim ?”. A fost o premoniţie ? Căci una dintre cărţile fundamentale scrise de Émile Durkheim (1858-1917)  era intitulată : “Le suicide. Étude de sociologie “. Mass media ne transmit ştirea despre  un ofiţer de informaţii care s- a sinucis în incinta Academiei SRI.  “Conducerea SRI a dispus o ancheta interna la ANI pentru a stabili cum de un astfel de incident s-a putut intampla  in cadrul SRI, cunoscut fiind faptul ca pentru a putea accede in randurile ofiterilor de informatii, candidatii sunt supusi unor teste psihologice foarte dure.”, aflăm dintr- un articol publicat de ziarul  Gardianul. Sancta Simplicitas , nici măcar jurnaliştii de la Gardianul nu l- au citit pe Émile Durkheim ! Acest cugetător este ignorat nu doar la Academia Naţională de Informaţii, ci şi la la facultăţile  de jurnalistică din România. Bineînţeles, în condiţiile economiei de piaţă există acum la noi un mare număr de specialişti bine calificaţi în psihologie hedonică. Dar nu  prea cred eu că Academia Naţională de Informaţii are şi un foarte bun specialist în psihologie abisală. Pentru că aşa ceva s- ar cere la şcoala SRI.În cultura organizaţională  de azi există interesul de a cunoaşte şi de a defini individul în  raport cu triada de termeni : (i) Grup + (ii) Grilă de comandă + (iii) Reţea, adică suma conceptuală agregată  (group + grid + network). Termenul Grup (‚Group’), în  interpretarea propusă de sociologul Émile  Durkheim, caracterizează tipul de solidaritate la care aderă individul. Metafora pentru Grilă (‘Grid’), aşa cum este termenul Grilă folosit aici, poate fi  „electrodul de control” dintr -o clasică triodă cu vid.  Grila înseamnă circumscrierea alegerilor individului de forţele societale externe lui. Cu cât este mai intens controlul de grilă, cu atât indivizii sunt mai „ţinuţi în lanţ”.  Cu cât este de o intensitate mai scăzută  controlul de grilă, cu atât indivizii pot să îşi negocieze relaţiile. Cât despre sursa de valoare adăugată pentru individ, şi aici nu vorbim despre sensul monetarist al termenului,  aceasta o constituie  reţeaua personală (network) pe care individul reuşeşte să o creeze.Tipologiile de clasificare a indivizilor  caracterizaţi prin triada criteriilor :   (i) Grup + (ii) Grilă de comandă + (iii) Reţea,  sunt ordonate după arhetipuri culturale. Psihologia abisală reprezintă domeniul ştiinţific având înscrisă exhaustiv pe agenda sa taxonomică toate  arhetipurile culturale. În opinii exprimate public de autorităţi începând cu administratorii de la World Bank şi terminând cu teoreticianul culturii lucrative Clotaire Rapaille, găsim suficiente argumente care sprijină utilitatea arhetipurilor culturale  şi a Psihologiei abisale. Vorbim despre Psihologie abisală  în contextul intervenţiilor arhetipurilor culturale în  elaborarea deciziilor politice  şi a deciziilor  manageriale. Dar şi în alegerile personale de “viaţă sau moarte”. 16 noiembrie 2007Mai există dreptate în România ? ‘Anchetatorii susţin că Lesch intenţiona’- se spunea într-un articol mai amplu despre cazul “teroristului lugojan” (Timişoreanul Lesch condamnat la 12 ani închisoare pentru terorism,  în România liberă din 15 noiembrie 2007). Deci a fost un ‘proces de intenţie’. ‘Tânărul se afla sub supravegherea Serviciului Român de Informaţii de mai mult timp. Acesta a trimis mesaje de ameninţare’ –se mai prezentau motivaţii. Nu a fost ‘supraveghere’. A fost ‘provocare’ şi ‘instigare’. Faptul că a existat un ‘agent provocateur’ de la SRI a fost oficial recunoscut. Este o zi neagră pentru România şi spiritul dreptăţii. Este o zi care anunţă  un viitor sumbru pentru toţi cetăţenii României. Condamnarea lui Florin Ioan Lesch ne spune limpede că nu avem dreptul la instituţii şi instanţe inteligente în România. Şi niciunde în lume.

*Bineînţeles, ideile lui Michael Thompson fac parte din Teoria culturală.

Titus Filipas